Схема действий лидера складывается из следующих ступеней: вдохновение идеей, установление рамок, в которых живет организация, обозначение направления движения, делегирование (отстранение). Вслед за этим «уходом в тень» наступает период, когда на месте бывшего лидера-человека может вырасти мифическая фигура взамен реальной. Обожествление происходит независимо от сознательных действий самого лидера, направленных на усиление ценности своей фигуры.
Недосказанность, недоосуществленность дает пищу для развития коллективной идеи об образе идеального руководителя. До тех пор, пока он действует сугубо самостоятельно, — направляя, проверяя, карая, вознаграждая, — он остается человеком, закованным в рамки собственного бизнеса, созданной им организации, превращающейся для него со временем в клетку. Однажды он позволяет себе отдать часть полномочий, поделиться возможностью творчества, отойдя в тень, давая жить другим. До этой поры лидер играет сам, оставаясь человеком, и правила его игры ясны и предсказуемы. Этот период деятельности лидера насыщает организацию спокойствием и уверенностью, необходимыми для ровного здорового роста организации-ребенка.
Именно в это время есть возможность привить сотрудникам необходимые навыки, обучить правилам игры. Вслед за этим можно передавать власть в руки наемного менеджера, который становится координатором уже налаженных товарных/денежных/человеческих потоков.
Этим первым периодом уравновешенности можно и нужно воспользоваться для отделения «младенца от груди», и смена руководителя не повлияет на работоспособность фирмы. Очень скоро за уравновешенностью неизбежно последует первый кризис роста.
Как избалованный ребенок проявляет леность, в условиях удобного «сухо и комфортно» не желает учиться
Для того, чтобы избежать включения этого неприятного рефлекса, стоит распределить работу так, чтобы каждый отвечал за отдельный, пусть даже незначительный сегмент работы, в котором, однако, он может и стремится проявить свои способности в полной мере, следуя естественному, природному желанию. Лидер, изначально формирующий команду, сначала присматривается к уже существующим в сотрудниках умениям, знаниям, способностям и потенциальным устремлениям, вменяя затем в служебные обязанности те функции, которые соответствуют определенным им в своих людях сильным качествам.
Обучение должно вестись поэтапно, причем на первом этапе главным фактором, который определяет успех, является терпение руководителя.
Итак, команда сформирована, сотрудники занимаются любимым делом, получая моральное удовлетворение от своей деятельности. Лидер курирует, направляет, обучает, поощряет и корректирует действия.
Но, как любой ребенок незаметно и очень быстро вырастает, заставляя родителей расширить возможности, дать глотнуть свободы, так и сотрудники, становясь экспертами своего дела, испытывают естественную потребность в приобретении новых знаний и умений, в личностном и профессиональном развитии. Это требует расширения если не сферы деятельности, то дополнительных средств.
Можно увеличивать материальное вознаграждение. Любому дрессировщику известно, например, что тигры и львы в качестве награды признают только лакомство. Но любая кошка рано или поздно начинает отказываться от угощения, поскольку у нее возникает естественное пресыщение. К тому же обучаемое новым навыкам животное быстро устает от повторения одних и тех же действий, очень быстро вырабатывается отвращение к выполняемым трюкам, и потом уже никакие поощрения не заставят выполнять их. Поэтому, когда мы имеем дело не с (пусть гордыми, но) кошками, а с образованными взрослыми, мотивированными к труду людьми, необходимо идти путем расширения полномочий, увеличения доверия к профессионализму своих специалистов.
Рост организации включает в себя, помимо количественных характеристик, также качественные: не только увеличивается численность коллектива, направлений деятельности, квадратных метров офисного помещения и денежных потоков. Растет компетентность и готовность к самостоятельному творчеству у подчиненных. С уровнем развития предприятия непрерывно растет уровень и глубина знаний, а также способность к точным действиям у специалистов, работающих в нем: и старых и вновь пришедших. Если не дать коллективу требуемой для развития свободы, можно прийти к ситуации либо возмущения и недовольства, либо к ситуации умирания компании, — а вместе с этим снижается и уровень контроля и уровень ценности возникающих, но чахнущих в отсутствие естественного выхода идей.
Вспомните, что происходит с деревцем, ограниченным в питательных веществах, солнечном свете и достаточном для здорового роста пространстве: ущемляя насущные потребности своего растения, вы получаете через положенное время замысловатое экзотическое нечто, способное украсить интерьер, но не плодоносящее и не выполняющее заложенных природой функций.
Это переломный момент, требующий передачи изначальной идеи лидера в руки подготовленных, выращенных в организации или дополнительно привлеченных специалистов. Многие по своему опыту знают, как это непросто.
Лидер, способный вовремя отпустить «подрастающую» идею на свободу, может со стороны наблюдать за её развитием и ростом, вмешиваясь лишь по необходимости, защищая и поддерживая естественные процессы взросления коллектива.
Лидерами становятся люди плодовитые от природы: те, кто не держится за имеющиеся достижения, а продолжает творить независимо от количества прошлых успехов. Такие люди могут себе позволить своевременный отход от причастности к тактике, обратив внимание и силы на развитие новых проектов. Снабдив организацию всем необходимым и достаточным для развития, лидер «уходит в тень», принимая на себя функции «божественного наблюдателя и защитника», генератора новых (гениальных) идей. Заместители, выполняющие его волю на уровне техники, действуют по установленным «создателем» законам, зафиксированным в опубликованном или негласном уставе организации.
У «теневого» лидера, таким образом, освобождается время для стратегических раздумий, творчества, нововведений и интересных решений, укрепляющих конкурентоспособность организации.
У сотрудников появляется возможность самостоятельного принятия решений, исходя из знания актуальной ситуации на рынке и в организации. Это здорово в теории, но на практике встречается, увы, нечасто. Причина банальна: в силу недостаточной уверенности в себе, опасении возможной конкуренции зачастую руководители подбирают подчиненных, значительно уступающих им в интеллекте, способностях, смелости, таланте. «Прима» действительно выглядит внушительнее на фоне «серых мышек», — и управлять ими легче, и заменить дешевый, но быстро изнашивающийся «винтик» проще простого: бизнес от этого не пострадает, и «отряд не заметит потери бойца», — быстро и безболезненно заменили подручными средствами, благо на рынке труда пушечного мяса предостаточно. Однако всем по опыту знакомы последствия такой стратегии.
У клиентов, обращающихся в компанию с громким брендом «Сидоров и Ко», во главе которой стоит действительно талантливый Сидоров, продвинутый и креативный, быстро возникает ощущение обманутости: за настоящие (и немалые) у. е. они получают фальшивку, — ширпотреб вместо эксклюзива. Качество выполняемых сотрудниками Сидорова работ настолько сильно отличается от декларируемого, что на фоне своего директора исполнители выглядят как серая масса, а впечатление, полученное клиентом от общения со всей этой «Ко», наводит его на мысль, что сам бренд «Сидоров и Ко» — пустышка, за которой кроме известного имени достойной личности ничего не стоит.
Имидж первого лица, распространяющийся на его сотрудников и ими не поддерживаемый, рискует быстро потрепаться и выйти из моды. И негативный имидж организации в этом случае оказывается гораздо сильнее позитивного имиджа руководителя, коль скоро он при всех своих талантах не может обеспечить качественной работы своих сотрудников. Самое слабое место в таких компаниях — сам лидер, поскольку занимается он, как правило, не своим делом. Поскольку «ничего доверить баранам нельзя», он вынужден сидеть в офисе до глубокой ночи, выполняя привычную рутинную работу, — сверяя и контролируя, — вместо того, чтобы думать о путях дальнейшего развития организации.
Лидер, потенциально способный поделиться частью власти и полномочий, сознательно подбирает коллектив таким образом, чтобы люди, работающие на него, помимо способности к четкому выполнению инструкций, могли бы творить самостоятельно.
Увеличение степеней свободы влечет за собой повышение ответственности за свои действия. По этому принципу действуют успешные команды — компании, состоящие из людей, являющихся лидерами по натуре, т. н. «звездные команды». При этом сияние каждой «звезды», профессионально и свободно занимающейся своим делом, усиливает притягательность центра созвездия: это тот самый счастливый случай, когда «свита играет короля». Правильно приложенный талант каждого гарантирует продуктивность всех. И тогда — ничего, кроме успеха.
Не стоит опасаться конфликта между лидерами в такой команде. Принцип «в одном храме не место двум богам» справедлив лишь в избранных, и не самых древних, культурах. Такие лидеры, равные среди лучших, могут даже не иметь подчиненных, они ведут не людей, а проекты, будучи удовлетворенными сознанием превосходного качества своей работы, спокойно и планомерно доводя её до совершенства.
Благодарность сотрудников за предоставление возможности личного творчества, пусть в узкой сфере профессиональной компетентности, приводит к созданию долгосрочного сотрудничества и крепкого коллектива, состоящего из ярких Личностей. При этом в условиях успешной самореализации у них отсутствует желание создавать конкурирующие бизнесы. Лидеры, имеющие возможность реализовывать свои проекты и идеи, имеющие возможность не механистично выполнять предписанное, а жить работой, платят лидеру любовью, которая появляется из чувства благодарности, из которой и вырастает идеальный, почти мифический образ «гениального шефа».
Набрав коллектив послушных исполнителей, лидер становится «царем» своего «государства в государстве», — это не ново и не сложно. Дав проявиться лидерским способностям ярких личностей, он становится «богом» в «своей вселенной». Комплекс «мифический ореол + свободные от рутины мозги» помогает теневым лидерам управлять миром с изящной непринужденностью, реализуя непредсказуемые, вызывающие восхищение пассажи. Позволить себе собрать вокруг себя плеяду «звезд» может сильный лидер, безусловно уверенный в себе или специально обученный работе с творческими людьми.